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2017/4/11 0:00:00
【英才雜志】劉永好的大資本農(nóng)業(yè)

“只要站在風(fēng)口，豬也能飛起來。”小米創(chuàng)始人雷軍的這句互聯(lián)網(wǎng)名言用在新希望集團董事長劉永好身上具有一種莫名的契合感。巧的是，去年6月，劉永好與雷軍共同發(fā)起設(shè)立新網(wǎng)銀行的消息傳出。這一次，兩人共同站上了民營銀行的風(fēng)口。

3個月之后，新希望集團旗下化工企業(yè)寶碩股份（600155.SH）重組獲批，華創(chuàng)證券實現(xiàn)“曲線上市”。加速布局金融業(yè)，新希望的成長空間再上一層樓。

同樣是在去年，新希望地產(chǎn)以“黑馬”的姿態(tài)進入人們的視野，180億元的銷售額使其首次晉級房地產(chǎn)年度百強榜。行業(yè)“黃金十年”過后，新希望地產(chǎn)正加快布局的步伐。

船大就難掉頭？作為一家年營收超過700億元、凈利潤超過80億元、擁有7萬多名員工的綜合性企業(yè)，新希望正在改變這一傳統(tǒng)認(rèn)知。

2月底，在集團總部——北京望京SOHO，劉永好接受了《英才》記者專訪。

“從農(nóng)業(yè)、食品、房地產(chǎn)、化工四輪驅(qū)動，轉(zhuǎn)向年輕化、國際化、互聯(lián)網(wǎng)化和產(chǎn)業(yè)金融一體化的四化驅(qū)動戰(zhàn)略。”65歲的劉永好為35歲的新希望所描繪出來的路線異常清晰，劉永好也用“長身體”到“長智慧”來形容這樣的變化。

變化才是唯一不變的真理。35年的時間，新希望所處的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的改變：互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的沖擊與日劇增，BAT牢牢占據(jù)著主要流量入口；華為、格力、海爾等傳統(tǒng)制造企業(yè)已經(jīng)開始用“中國標(biāo)準(zhǔn)”影響世界；諸如復(fù)星、聯(lián)想等企業(yè)也正在重構(gòu)自身的商業(yè)體系。對于新希望而言，這是商業(yè)大勢的改變。

經(jīng)歷了多年的發(fā)展，大農(nóng)業(yè)在經(jīng)歷技術(shù)驅(qū)動、資本驅(qū)動后，正在向消費驅(qū)動的格局轉(zhuǎn)變，行業(yè)的競爭格局也由規(guī)模向效益、由產(chǎn)品向服務(wù)等方向轉(zhuǎn)變。誰能夠適應(yīng)這樣的市場變化，誰就可能在激烈的市場競爭中占得一席之地。

深耕農(nóng)牧業(yè)上游多年，新希望早已意識到“規(guī)模論英雄”的時代正漸行漸遠(yuǎn)。行業(yè)換檔升級的窗口期，為提升企業(yè)的綜合競爭力，獲得更高的品牌溢價，新希望也開始主動求變，逐漸向下游延伸產(chǎn)業(yè)鏈。

2014-2015年，集團農(nóng)業(yè)板塊——新希望六和（000876.SZ）的營收規(guī)模雖然出現(xiàn)一定程度的下降，但凈利潤增速卻逐漸提高，這正是公司提前布局謀變的成效。

從“一袋飼料”到“一塊豬肉”，由規(guī)模增長到效益增長，在傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)板塊迎來消費升級和供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的背景下，新希望六和也激發(fā)出新的增長動能。

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產(chǎn)業(yè)鏈短板補齊

今年“兩會”期間，除了6個建議，劉永好還帶來了新希望出品的各類酸奶、香腸以及其它肉制品，配以各種俏皮有趣的名字，讓人很難與主營飼料、屠宰的新希望聯(lián)系到一起。今年以來，新希望將產(chǎn)品逐漸逼近消費者的態(tài)勢愈發(fā)明顯。

實際上，新希望農(nóng)業(yè)板塊一直具備“飼料生產(chǎn)—畜禽養(yǎng)殖—屠宰及肉制品加工”全產(chǎn)業(yè)鏈布局，但是產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)還未實現(xiàn)完全配套，在生豬養(yǎng)殖與肉制品加工環(huán)節(jié)仍然需要補齊“短板”。

過去的2016年，農(nóng)牧行業(yè)中的大部分企業(yè)都度過了一個相當(dāng)不錯的財年。尤其是生豬養(yǎng)殖業(yè)上市公司的業(yè)績大爆發(fā)，成為A股中一道靚麗的風(fēng)景。

據(jù)Wind統(tǒng)計，已有38家農(nóng)業(yè)上市公司披露2016年報預(yù)告，其中34家公司預(yù)計全年業(yè)績將實現(xiàn)正增長，業(yè)績預(yù)增幅度在100%以上的公司有19家，預(yù)增增幅在200%以上的公司達到12家；年度業(yè)績預(yù)告下滑的公司僅有4家。

“去年是一個特殊的行情，前幾年豬價都在低位運行，整個行業(yè)養(yǎng)豬的規(guī)?？s小了，農(nóng)民原有的傳統(tǒng)養(yǎng)殖模式也在向規(guī)?；B(yǎng)殖轉(zhuǎn)變。”劉永好向《英才》記者解釋，“但整個市場需求仍在，所以說供求關(guān)系導(dǎo)致了2016年生豬養(yǎng)殖企業(yè)利潤都很好。”

隨著資本的涌入，業(yè)內(nèi)普遍預(yù)測，豬周期紅利正逐漸遠(yuǎn)去，2016年瘋狂的豬價，2017年或?qū)o法復(fù)制，且2016年養(yǎng)殖企業(yè)積極擴張的產(chǎn)能，有可能在2018年得到釋放，豬肉價格在一段時間內(nèi)可能會處于虧損狀態(tài)。

處于養(yǎng)殖行業(yè)上游的飼料行業(yè)，同樣無法擺脫周期性帶來的陰影。

在過去，飼料股往往被機構(gòu)投資者詬病為“缺乏壁壘和彈性的周期性品種”，如何去減少周期性帶來的業(yè)績波動，對于正在加快養(yǎng)殖業(yè)務(wù)布局的新希望來說，是一道必答題。

劉永好給出的答案是——農(nóng)業(yè)板塊向價值鏈高端挺進。

5年之前，新希望還是以飼料業(yè)務(wù)為主的傳統(tǒng)農(nóng)牧企業(yè)。2011年，國內(nèi)飼料產(chǎn)量增長同比達到11%，整個行業(yè)還處于高增長的氛圍之中。在這一年，新希望集團飼料銷量達到1540萬噸，同比增長16.9%；集團合并銷售收入760億元、匯總銷售收入突破830億元，達到了歷史新高。同年，新希望也提出了“千億營收”的目標(biāo)。

但行業(yè)產(chǎn)能過剩、豬肉價格走低等因素開始迅速拉低飼料行情，新希望六和的營收也出現(xiàn)了一定程度的放緩。死磕飼料業(yè)務(wù)顯然并不現(xiàn)實，更需要找到新的路徑。

2013年，劉永好邀請原六和集團CEO、華南理工大學(xué)教授陳春花“出山”，擔(dān)任新希望六和聯(lián)席董事長兼首席執(zhí)行官。也是在2013年，新希望變革的步伐逐漸加快，業(yè)務(wù)板塊從飼料銷售向養(yǎng)殖、消費端傾斜。彼時，陳春花曾描述新希望的改變“事情變得簡單，就是一句話：怎么做好一塊肉”。

“今后養(yǎng)殖和肉食品的權(quán)重會增加，這也是轉(zhuǎn)型的重頭。”劉永好說。按照規(guī)劃，未來新希望不僅是一家飼料生產(chǎn)與供應(yīng)商，而是要做覆蓋養(yǎng)殖與肉食品的全產(chǎn)業(yè)鏈打造者。

參考國際經(jīng)驗，在下游養(yǎng)殖業(yè)高度集中化的市場中，產(chǎn)業(yè)鏈一體化程度較高的飼料企業(yè)更容易出現(xiàn)成長股，而專業(yè)化以及產(chǎn)業(yè)鏈一體化程度較低的商業(yè)飼料企業(yè)更容易成為周期股。這也詮釋了為什么這幾年，不管傳統(tǒng)飼料大亨，還是養(yǎng)豬企業(yè)紛紛走向產(chǎn)業(yè)鏈一體化的發(fā)展模式。從股市的角度，這種模式更具有成長性。

2016年，新希望頻頻祭出大手筆：6億元收購生豬產(chǎn)銷企業(yè)本香農(nóng)業(yè)；1.7億元入主久久丫；近3億元收購嘉和一品中央廚房資產(chǎn)；高調(diào)宣布88億元養(yǎng)豬……一系列動作甚至讓印證著新希望六和的轉(zhuǎn)型步伐。

趨勢只有在將起未起的時候，才有意義。去年2月，新希望六和發(fā)布公告，規(guī)劃通過3到5年時間，以“公司+家庭農(nóng)場”等方式發(fā)展1000萬頭生豬，通過“技術(shù)托管和技術(shù)服務(wù)”形式覆蓋2000萬頭生豬，預(yù)計投資為88億元。同時也通過“禽旺模式”，在全國養(yǎng)20億只雞。這其中所蘊含的商業(yè)邏輯，絕不是賺取一波周期紅利那么簡單。對于飼料企業(yè)來說，這更像是一次行業(yè)升級，投身高效、專業(yè)的養(yǎng)殖是產(chǎn)業(yè)鏈整合與重塑渠道的最優(yōu)解。

而更大的市場與更高的利潤還在于產(chǎn)業(yè)鏈的終端。在肉制品端，美國的豬肉規(guī)模大概是 500 億美元，其中 370 億美元是肉制品，130億美元是生豬。在中國則相反，1.4萬億市場規(guī)模中1.2 萬億是生豬，2000億是肉制品。

“將肉類產(chǎn)品做成美食。”劉永好也向《英才》記者特別強調(diào)。2014年底，新希望六和業(yè)務(wù)板塊梳理成形，“肉食品”取代了“肉制品”，一個字的差距背后是新希望立志食品端的意圖。

不同于由效率和成本來決定的養(yǎng)豬端，肉制品消費端由品牌決定，這是大多農(nóng)牧技術(shù)型企業(yè)不太熟悉的玩法，不能再簡單沿用過去的農(nóng)牧思維。正所謂沿著舊地圖，找不到新大陸。在品牌塑造這個相對陌生的領(lǐng)域，將為靈活、創(chuàng)新、能準(zhǔn)確把握終端消費者心思的公司留出更多機會。

據(jù)了解，新希望已經(jīng)擁有“美好”“倍有滋”“千喜鶴”等品牌，去年又對“久久丫”進行戰(zhàn)略投資。按照規(guī)劃，新希望的目標(biāo)是有十個這樣的終端品牌，并將每個終端品牌做到十億元的銷售額，同時打造一個統(tǒng)一的制造品牌“新希望六和出品”。

從業(yè)務(wù)占比來看，2014—2015年，新希望六和第一大主業(yè)飼料的占比從60.21%，下降至58.39%；商貿(mào)從12.25%下降至10.23%；而肉食品、養(yǎng)殖業(yè)務(wù)分別增長至27%與3.28%。2015年，新希望六和營業(yè)收入615.20億元，同比下降12.13%，凈利潤卻同比增長9.47%；2016年前三季度，新希望六和營收下降4.82%，凈利潤卻增長19.09%?；蛟S并沒有分外惹人眼球的凈利潤增速，但全產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢卻正在凸顯。

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海外頻繁并購

如果從1998年公司設(shè)立海外事業(yè)部算起，新希望的國際化進程也已經(jīng)走過了近20年。從在越南、菲律賓等發(fā)展中國家建廠，到現(xiàn)今在澳大利亞、美國的投資并購，從動物飼料到高端蛋白，新希望農(nóng)牧板塊的國際化路徑正悄然發(fā)生改變，這背后也是國內(nèi)農(nóng)牧領(lǐng)域風(fēng)向標(biāo)的變化。

農(nóng)牧業(yè)的發(fā)展，普通消費者最直觀的感受，在于市場上日漸充盈的肉類、蔬菜以及乳制品，甚至存在一定程度的過剩。但另一方面，更加綠色、健康、高端的動物蛋白依然供不應(yīng)求，農(nóng)牧產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性的問題亟待解決。

“經(jīng)濟全球化格局中，不能只盯著國內(nèi)市場。”劉永好對《英才》記者表示。要迎合市場需求做供給側(cè)轉(zhuǎn)型，同時保持自身競爭力，在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)有效配置資源必不可少。

伴隨著“一帶一路”戰(zhàn)略，已經(jīng)有不少農(nóng)業(yè)巨頭將目光放在了國際市場，中化集團430億美元并購先正達，中糧集團30多億美元并購來寶農(nóng)業(yè)、尼德拉，前者意在布局農(nóng)化種子上游，后者著力搶占糧源，成為國際大糧商。而在全球糧食與大宗貨物領(lǐng)域，ADM、嘉吉已經(jīng)是絕對的領(lǐng)導(dǎo)者和控制者，競爭的激烈程度可想而知。

“但是在牛羊肉、奶、魚蝦等高端蛋白領(lǐng)域還沒有一個比較強勢的領(lǐng)導(dǎo)者。”劉永好說。

作為民營企業(yè)，新希望試圖在不同的市場空間中形成自身的錯位優(yōu)勢，通過國際化，努力成為高端蛋白領(lǐng)域的整合者和領(lǐng)導(dǎo)者。

2013年，新希望產(chǎn)業(yè)并購基金收購了澳大利亞第四大牛肉加工商Kilcoy畜牧業(yè)公司(簡稱KPC)，并將其養(yǎng)殖規(guī)模擴大到50萬頭；2015年7月集團旗下新希望乳業(yè)與Moxey家族、Perich集團及澳大利亞自由食品集團，合資成立澳大利亞鮮奶控股有限公司；同年在美國收購了知名谷物和能源貿(mào)易商藍(lán)星公司20%的股份；2016年6月底，新希望集團旗下的草根知本集團全資并購擁有27年品牌歷史的澳大利亞保健品品牌ANC。

如此頻繁的海外并購，整合是一大難點。和很多中國企業(yè)國際化外派中國人去擔(dān)任國外高管或者聘用語言相通的華裔經(jīng)理人不同，新希望一開始就確定了盡量去雇用當(dāng)?shù)氐娜嘶蛘吒咚降耐饧吖苋ス芾懋?dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)。

去年10月，新希望在澳大利亞的澳新平臺總部正式成立，“澳新平臺的總裁尼克是當(dāng)?shù)厝?，雖然不會講中文，但是他有很長時間的投行工作經(jīng)驗，熟悉當(dāng)?shù)厥袌?，由他來率領(lǐng)當(dāng)?shù)氐耐顿Y團隊，更有利于新希望在海外的業(yè)務(wù)開拓和樹立品牌形象。”劉永好對《英才》記者表示。

據(jù)了解，新希望的澳大利亞業(yè)務(wù)，澳洲籍員工有2000多名，幾乎占到所有員工的90%。這種本土化的策略給新希望在國際市場的拓展提供了不少便利。

“現(xiàn)在海外生產(chǎn)的產(chǎn)品只占到整個銷售的10%左右，我們希望經(jīng)過幾年的努力，國內(nèi)國外能夠六四開，進一步提升國際化程度。”劉永好說。

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互聯(lián)網(wǎng)銀行試水

（劉永好與雷軍）

“新網(wǎng)銀行來了。”去年12月27日，雷軍在個人微博寫道。隨著銀監(jiān)會四川監(jiān)管局一紙批復(fù)，由新希望集團、小米科技、紅旗連鎖等股東共同發(fā)起設(shè)立的新網(wǎng)銀行正式獲得了開業(yè)批準(zhǔn)。

對于金融業(yè)，劉永好并不陌生。當(dāng)許多農(nóng)業(yè)企業(yè)還處在對金融無感的狀態(tài)時，新希望已經(jīng)提前布局，并通過“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)業(yè)+金融”模式，尋找新的盈利增長點。

1996年，作為倡導(dǎo)者、發(fā)起人和主要的股東，新希望集團參與了民生銀行的籌建，劉永好擔(dān)任了民生銀行的董事、副董事長等職務(wù)。

涉足銀行業(yè)整整20年后，劉永好又再次牽頭籌辦了第二家民營銀行。

“新網(wǎng)銀行即是新一代互聯(lián)網(wǎng)銀行。”劉永好對《英才》記者解釋。這家銀行最終定名為新網(wǎng)銀行，這樣的決定也蘊含著劉永好一開始就為新網(wǎng)銀行的未來所設(shè)計好的邏輯和打法。

相比于當(dāng)初參與籌建民生銀行，新網(wǎng)銀行的設(shè)立少了幾分“吃螃蟹”的意思，卻多了不少“分蛋糕”的味道。

作為民營互聯(lián)網(wǎng)銀行，新網(wǎng)銀行之前，由騰訊支持的微眾銀行（WeBank）在2015年已經(jīng)成為中國首個純在線運營的銀行，而緊隨其后的是由阿里巴巴旗下螞蟻金服控股的合資企業(yè)網(wǎng)商銀行（MYBank）。

微眾銀行、網(wǎng)商銀行互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢在前，相較于依托阿里系電商平臺的網(wǎng)商銀行與依托騰訊社交平臺的微眾銀行，后來者新網(wǎng)銀行將如何突圍？

“新希望了解實體與金融，但互聯(lián)網(wǎng)基因卻有所欠缺。”劉永好對《英才》記者說，“所以要找一個最具互聯(lián)網(wǎng)思維的人。”

這個人就是雷軍。

有業(yè)內(nèi)人士分析，與騰訊、阿里相比，新網(wǎng)銀行流量相對較少。但小米擁有自身的生態(tài)鏈，門店也有上千家，同時紅旗連鎖則在四川省開設(shè)了2700多家線下連鎖超市。不錯的線下客戶網(wǎng)絡(luò)，有利于新網(wǎng)銀行線下線上結(jié)合發(fā)展。

但劉永好所設(shè)想的網(wǎng)點數(shù)量卻絕不在這一量級。“新網(wǎng)銀行只有一個線下網(wǎng)點，但未來每一個手機終端就是一個網(wǎng)點，”劉永好對《英才》記者表示，“小米已經(jīng)賣出了2億臺手機，今后就可能有2億個終端，只要你打開手機，就有可能成為我們的客戶。這就是我們的假設(shè)。”

從客戶基礎(chǔ)來看，網(wǎng)商銀行和微眾銀行都有來自母公司電商、社交平臺的流量客戶，依托場景優(yōu)勢，所開發(fā)的產(chǎn)品也緊緊圍繞阿里、騰訊客戶展開。但在新網(wǎng)銀行行長趙衛(wèi)星看來，新網(wǎng)銀行的目標(biāo)不止于場景銀行，而是成為萬能連接器、適配器。“場景銀行依托于在線的活數(shù)據(jù)，聚焦于中低端的客群。而新網(wǎng)銀行的目標(biāo)客戶則是中堅人群，對社會的整體貢獻也很大，金融需求也遠(yuǎn)勝其他客戶。”

“場景銀行背后的場景無論多么大，其業(yè)務(wù)終究是有天花板的，只是在閉環(huán)的生態(tài)鏈中經(jīng)營。”趙衛(wèi)星表示，“無論是擁有怎樣個性的人，無論是擁有怎樣屬性的公司，都需要一個萬能的轉(zhuǎn)換器來進行連接和適配。新網(wǎng)銀行希望成為那個轉(zhuǎn)換器。”

農(nóng)村廣大的市場空間與傳統(tǒng)金融體系的缺失，為傳統(tǒng)農(nóng)企布局金融提供了可能。以往，新希望憑借對農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的了解，深耕農(nóng)牧供應(yīng)鏈金融，發(fā)展了農(nóng)村普惠擔(dān)保體系、商業(yè)保理等業(yè)務(wù)，但銀行業(yè)相較于新希望傳統(tǒng)的金融業(yè)務(wù)，在風(fēng)險控制等方面又有更高的要求。

“銀行的背后是大數(shù)據(jù)的工具、手段和消費行為的記錄，從上千乃至上萬的數(shù)據(jù)點里完成客戶的畫像。”劉永好解釋說，其中擁有一套風(fēng)險評估的算法體系，通過大數(shù)據(jù)云計算，利用機器來完成對客戶的信用考察。

“這是金融業(yè)，銀行業(yè)的方向，一定這樣的。”劉永好對《英才》記者表示。不設(shè)柜臺、沒有現(xiàn)金，一切都在云端完成。新網(wǎng)銀行最初的招聘都是選用大數(shù)據(jù)、IT工程師和互聯(lián)網(wǎng)精英、金融精英的結(jié)合，“科學(xué)型”人才占據(jù)了新網(wǎng)銀行的一大半。

據(jù)介紹，新網(wǎng)銀行正在內(nèi)部測試的“好人貸”產(chǎn)品，基于大數(shù)據(jù)進行計算、判斷，針對有信譽的“好人”提供貸款服務(wù)，在內(nèi)部測試階段已經(jīng)放款約1億元，很快將在成都全市推廣。

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“計劃外”重組

繼投資銀行、互聯(lián)網(wǎng)金融等領(lǐng)域之后，新希望集團的金融投資版圖再下一城：旗下寶碩股份（600155.SH）以換股方式，收購華創(chuàng)證券。

2007年1月25日，寶碩股份依法進入破產(chǎn)程序，新希望集團對寶碩股份的戰(zhàn)略重組，

2008年新希望集團成為寶碩股份第一大股東。

劉永好對《英才》記者直言：“重化工行業(yè)最近幾年都面臨著重大挑戰(zhàn)，經(jīng)濟增速下滑、產(chǎn)能過剩，投資規(guī)模大，工人數(shù)量多，所以很多企業(yè)都虧得一塌糊涂。”

彼時，寶碩股份還是一塊“燙手的山芋”：負(fù)債60多億，已經(jīng)資不抵債；一萬多名員工；產(chǎn)品規(guī)模小且技術(shù)設(shè)備落后；城市周邊的地理位置造成其環(huán)保壓力大，且缺乏擴展余地。這些歷史問題，劉永好“用了七八年時間，墊資二三十個億”才最終解決。

2016年1月12日，停牌10個月之久的寶碩股份發(fā)布重組預(yù)案，公司擬以10.29元/股非公開發(fā)行7.53億股，作價77.51億元收購貴州物資、茅臺集團等持有的華創(chuàng)證券100%的股權(quán)；同時擬以13.45元/股向南方希望、北碩投資等10名特定對象非公開發(fā)行股份募集配套資金不超過77.50億元，擬全部用于補充華創(chuàng)證券資本金。

“最終由于監(jiān)管等方面的原因，收購華創(chuàng)證券的股份變更為95%，現(xiàn)在寶碩股份的主業(yè)就是經(jīng)營證券。”劉永好對《英才》記者表示。

財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，2013、2014和2015年，華創(chuàng)證券分別實現(xiàn)營業(yè)收入6.72億元、12.25億元和19.7億元，實現(xiàn)凈利潤9325.30萬元、2.6億元和6.2億元。

雖然華創(chuàng)證券在券商規(guī)模中相對偏小，卻是頗具競爭優(yōu)勢和創(chuàng)新基因的新銳券商。2014年4月，華創(chuàng)證券成為首批獲得互聯(lián)網(wǎng)證券業(yè)務(wù)試點資格的6家券商之一，并推出了多款互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品。

業(yè)內(nèi)人士分析，華創(chuàng)證券填補了新希望在證券領(lǐng)域的空白，且其深耕互聯(lián)網(wǎng)金融，有望與新希望的實體產(chǎn)業(yè)和其他金融投資進行結(jié)合，進一步實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。

從早期的財務(wù)投資，到成立財務(wù)公司、基金管理公司，從銀行到證券，再到砸下數(shù)十億成立多個產(chǎn)業(yè)基金瞄準(zhǔn)多個新領(lǐng)域。談及這些金融領(lǐng)域的舉動，劉永好對《英才》記者總結(jié)，“金融是高風(fēng)險與高收益的行業(yè)，做的好可以用大金融來推動新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。新希望很早就參與民生銀行的籌建，對國內(nèi)金融行業(yè)的趨勢、政策以及風(fēng)險管控都比較了解，這對集團在金融方面的布局都打下了很好的基礎(chǔ)。”

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地產(chǎn)黑馬

金融領(lǐng)域的布局之外，在過去的2016年，新希望地產(chǎn)強勢崛起同樣備受關(guān)注。這家四川的“外來戶”憑借溫州項目拿下了浙江單盤銷售冠軍，其開發(fā)的溫州白麓城項目2016年的銷售金額為75.2億元。

中國指數(shù)研究院發(fā)布的2016年中國房地產(chǎn)銷售額百億企業(yè)榜單顯示，2016年新希望地產(chǎn)排第90名，銷售金額為180億元，首次進入年度百強榜單。

“過去10多年，我們的地產(chǎn)公司實際上做的并不理想。”劉永好直言，“因為地有現(xiàn)成的，貸款又可以依靠集團的信譽，因而地產(chǎn)業(yè)務(wù)動力不足，缺乏進取心。所以地產(chǎn)必須要變。”雖然每年也有“一定的利潤，但躺在集團公司身上吃老本”已經(jīng)不能應(yīng)對新格局。

公開資料顯示，新希望于1998年開始涉足地產(chǎn)業(yè)務(wù)，然而成立19年以來，銷售額長期維持在10多億元，和同期成立的地產(chǎn)開發(fā)公司相比，新希望地產(chǎn)錯過了房地產(chǎn)開發(fā)突飛猛進的10年。從初期的快速發(fā)展到中期的發(fā)展停滯，再到近期的逆市布局，新希望地產(chǎn)這一步走了19年。

2013年，新希望地產(chǎn)的銷售額仍然在20億左右徘徊。

2014年2月17日，年僅32歲的張明貴接任新希望房產(chǎn)事業(yè)部總裁一職，“80后”張明貴成為地產(chǎn)界最年輕的公司掌舵人之一。彼時，張明貴在接受媒體采訪時稱，“連工程設(shè)計圖都不會看”，但正是在這位毫無經(jīng)驗的新帥的帶領(lǐng)下，新希望地產(chǎn)進入快速發(fā)展時期。

“集團對地產(chǎn)板塊充分授權(quán)，明確的市場化戰(zhàn)略，以及圍繞年輕化和專業(yè)化的方向進行變革，圍繞經(jīng)營目標(biāo)提升經(jīng)營管理效率，”接受《英才》記者專訪時，張明貴表示，“此外，對市場經(jīng)營部門給予了充分授權(quán)的集團文化等因素共同促進了地產(chǎn)的快速增長。”

近年，房地產(chǎn)行業(yè)逐漸進入深度調(diào)整期，萬科、綠地等房企正逐漸轉(zhuǎn)變規(guī)模增長的思路，但張明貴認(rèn)為基本規(guī)模仍然是房地產(chǎn)企業(yè)不能忽視的方面。“地產(chǎn)行業(yè)集中度愈來愈高，相信地產(chǎn)前幾名企業(yè)的規(guī)模會再上新臺階，”張明貴表示，“新希望地產(chǎn)要做到區(qū)域生根、城市生根也需要在規(guī)模上有進一步的提升。”

與許多房地產(chǎn)同業(yè)不同的是，新希望地產(chǎn)背后是帶有明顯標(biāo)簽和符號的新希望集團，二者如何深度結(jié)合，也是外界關(guān)注的焦點。

“總體來看，二者還沒有達到1+1>2的效果。”張明貴對《英才》記者表示，“但是，新希望是中國最大的肉蛋奶供應(yīng)商，同時在醫(yī)療養(yǎng)老以及旅游業(yè)有了很多布局，未來可能會出現(xiàn)新希望農(nóng)業(yè)莊園、農(nóng)業(yè)旅游小鎮(zhèn)等，這個商業(yè)模式的探索，新希望地產(chǎn)有希望做到第一。”

“從第一天拿地，第二天就開新聞發(fā)布會，10天時間就可以做項目展示，之后很快就動工。”年輕、有活力、充滿激情，劉永好這樣評價地產(chǎn)團隊。實際上，新希望的四化戰(zhàn)略中，“年輕化”被放在了首位。35歲的新希望，正在努力成為一家“年輕化”的公司。